Sức mạnh của sự nhàm chán: Tại sao Kỷ luật và Nhất quán Trump lại là cơn sốt của Adrenaline
LỜI NÓI CHUYỆN VỀ HAI NGƯỜI CỐ VẤN
Vào tháng 10 năm 1911, hai đội thám hiểm đang thực hiện các cuộc thám hiểm riêng biệt về phía Nam Cực – một do Roald Amundsen từ Na Uy dẫn đầu và đội kia do Robert Falcon Scott của Anh.
Amundsen tuân thủ một chế độ tiến bộ nhất quán, đi 15 – 20 dặm mỗi ngày, chống lại sự cám dỗ phải đi xa hơn trong điều kiện thời tiết tốt, để tránh đến mức kiệt sức có thể khiến đội của anh ấy bị lộ và vượt lên dẫn trước ngay cả trong thời tiết khắc nghiệt để duy trì tốc độ. Ngay cả khi họ chỉ còn cách Nam Cực 45 dặm – với thời tiết đẹp, khả năng đạt đến cực trong một lần đẩy kéo dài 24 giờ, chưa kể đến mối đe dọa treo trên đầu Scott khi đến đó trước – Amundsen đã làm gì ? Anh ấy đã đi 17 dặm.
Mặt khác, Scott đôi khi khiến đội của mình kiệt sức vào những ngày đẹp trời và sau đó ngồi trong lều và phàn nàn về thời tiết vào những ngày xấu. (Theo lời kể của Roland Huntford trong Nơi cuối cùng trên Trái đất, Scott phải đối mặt với gió mạnh sáu ngày và không đi du lịch, trong khi Amundsen đối mặt với 15 và đi trong tám ngày.)
Phương pháp tiếp cận kỷ luật của Amundsen hóa ra là yếu tố quan trọng không chỉ đối với thành công mà còn đối với sự sống còn của anh ta: anh ta và những người đàn ông của mình đã chiến thắng, tiến vào Nam Cực đúng tốc độ, trung bình 15,5 dặm mỗi ngày. Scott và nhóm của ông đã phát hiện ra lá cờ mà Amundsen đã cắm ở đó khi họ đến Cực 34 ngày sau đó. Phải quay lại trong nỗi thất vọng cay đắng, họ đã bỏ mạng trên đường về nhà do kiệt sức, đói khát và cực lạnh.
20 NĂM THÁNG 3
Trích dẫn các con đường song song và thái độ khác biệt đáng kể của Amundsen và Scott làm ví dụ trong cuốn sách hấp dẫn của họ Great by Choice, Jim Collins và Morten Hansen chelsea trình bày chi tiết kết quả của 9 năm nghiên cứu về lý do tại sao “các công ty 10X” – những công ty đánh bại chỉ số ngành của họ ít nhất 10 lần trong suốt ba thập kỷ – có thể tạo ra những kết quả đặc biệt bất chấp sự hỗn loạn và không chắc chắn.
Một trong những đặc điểm lãnh đạo quan trọng mà họ xác định được ở nhóm các công ty mẫu mực mà họ đã kiểm tra, là “kỷ luật cuồng tín” – khả năng thiết lập hành động nhất quán phù hợp với giá trị cốt lõi, phương pháp hoặc tiêu chuẩn trong thời gian dài.
Khi thiết lập cái mà Collins và Hansen gọi là “Tháng ba 20 năm”, các nhà lãnh đạo của những công ty này đã thiết lập hai loại cảm giác khó chịu do bản thân áp đặt: 1) cam kết kiên định để đạt được hiệu suất cao trong điều kiện khó khăn; và 2) hạn chế để giữ lại trong điều kiện tốt.
Ví dụ, Southwest Airlines đã có thể tạo ra lợi nhuận hàng năm trong 30 năm – bất chấp môi trường đầy rẫy những vụ phá sản, bãi bỏ quy định, cú sốc nhiên liệu, đình công công đoàn và tấn công khủng bố. Đồng thời, Giám đốc điều hành Herb Kelleher đã chống lại sự lôi kéo của việc mở rộng nhanh chóng trong thời điểm thuận lợi, ngay cả khi điều đó có nghĩa là để lại tăng trưởng: Năm 1996, Southwest có nhu cầu về dịch vụ từ 100 thành phố của Hoa Kỳ nhưng chỉ mở rộng ra bốn – có bao nhiêu công ty. sự tự kiềm chế để bám vào kế hoạch khi đối mặt với cơ hội tưởng chừng như dễ dàng?
Là Giám đốc điều hành của Bảo hiểm Tiến bộ vào cuối những năm 1990, Peter Lewis đã phải đối mặt với việc Phố Wall dường như phi lý khiến giá cổ phiếu lên xuống thất thường. Anh ấy quyết định ngừng chơi trò chơi “Tôi sẽ cho bạn biết chúng tôi sẽ kiếm được gì và bạn sẽ dự đoán những gì chúng tôi sẽ kiếm được” mà hầu hết các công ty chơi với các nhà phân tích hàng quý và – trong một động thái mang tính cách mạng về việc tự áp đặt trách nhiệm giải trình – Progressive trở thành công ty niêm yết đầu tiên của SEC công bố báo cáo tài chính hàng tháng.
Và mặc dù Paul O’Neill không đặc biệt tập trung vào điểm mấu chốt khi ông trở thành Giám đốc điều hành của Alcoa vào năm 1987 và nổi tiếng tuyên bố an toàn nơi làm việc là ưu tiên số một của công ty, vào thời điểm ông nghỉ hưu vào năm 2000, thu nhập ròng hàng năm của công ty là lớn hơn gấp năm lần so với khi ông đến – vốn hóa thị trường của nó đã tăng 27 tỷ đô la và tỷ lệ thương tật của công nhân của công ty đã giảm xuống còn một phần hai mươi so với mức trung bình của Hoa Kỳ.
SỰ ĐỒNG Ý LÀ SINH LỜI
Vấn đề là, tính nhất quán có thể đoán trước được và do đó nhàm chán. Cái tôi của chúng ta khao khát cảm giác cuồng nhiệt, kịch tính, tiếng hò hét của đám đông đi kèm với một nỗ lực bất ngờ hoặc đột phá.
Tuy nhiên, như Scott đã phát hiện ra rằng, sự phục hồi cần thiết sau khi tạo ra sự đột biến lớn thường đánh mất lợi thế đã đạt được. (Bạn luôn thấy điều này trong doanh số bán hàng – nhà sản xuất hàng đầu với con số phá kỷ lục trong một tháng sẽ thu thập thông tin về cuối năm tiếp theo.)
Việc liên tục chuyển đổi giữa các chiến lược hoặc chương trình khác nhau – hãy nghĩ đến những người luôn xoay sở giữa mọi xu hướng ăn kiêng và tập thể dục – giết chết động lực và động lực. Cần có kỷ luật đặc biệt để tuân thủ kế hoạch trò chơi, không xúc động và chống lại áp lực phải tuân theo, theo bầy đàn hoặc vượt lên trước đối thủ.
Cựu Chỉ huy SEAL của Hải quân Mark Divine, người cung cấp các khóa huấn luyện thể chất chăm chỉ tại các trại SEALFIT của mình, kể về phiên bản trại huấn luyện của câu chuyện ngụ ngôn về con rùa của Aesop